5段階で「買いたい」と答えた人の多くは、実際には買いません。コンセプト調査の価値は、案に点数をつけることではなく、このまま進めるのか・直すのか・やめるのかを、社内で握れる形にすることにあります。
商品開発は、進むほどに引き返せなくなります。金型を起こし、原料を押さえ、パッケージを刷り、営業に説明した後で「やはり売れないかもしれない」と気づいても、もう止められません。コンセプト調査の本質的な価値は、まだ安く引き返せる段階で判断材料を手に入れることにあります。
やり直しコストは、後工程になるほど跳ね上がる
開発ステージ別の修正・中止コストの概念図
コンセプト段階での「やめる」判断は、開発費を数百万円で止められることを意味します。同じ判断を上市後に下せば、在庫処分・棚落ち・取引先との調整・ブランドへの傷まで含めて、桁がいくつも変わります。調査費用は、この差額に対する保険として評価するのが実務的です。
開発に関わるほど、その商品に詳しくなります。しかし消費者は、説明を受けずに数秒で判断します。作り手の理解度を前提にした評価は、ほぼ確実に上振れします。
どの案にも支持者がいて、どれも一長一短に見える。決め手がないまま声の大きい人の意見で決まる――という状況は、判断基準を外に置くことでしか抜け出せません。
撤退した商品は、取引先との関係、営業の士気、次の企画の通しにくさにも影響します。金額に表れないコストほど、後から効いてきます。
開発した（あるいはこれから開発する）新商品・新サービスのコンセプトが、市場にどの程度受け入れられるかを上市前にターゲットから評価してもらい、開発を進めるかどうかの判断材料にする調査です。ネーミング調査・パッケージ調査・価格調査も、この枠組みの中で一連として実施するのが一般的です。
コンセプトは、商品そのものではなく概念です。誰に／何を／なぜそれが必要で／どのくらいの価格で――この4点が言語化されていれば、実物がなくても評価は取れます。逆に言えば、この4点が曖昧なまま調査にかけると、回答者がそれぞれ別のものを想像して答えるため、データは意味を持ちません。
ターゲットが定義されていないコンセプトは評価できません。「全員向け」は「誰にも刺さらない」とほぼ同義です。
機能・特徴の記述。専門用語を並べると理解度が落ちるため、生活者の言葉に翻訳する必要があります。
機能ではなくベネフィット。ここが弱いと「わかるけど、で？」という反応になり、購入意向が伸びません。
価格の有無で評価は大きく変わります。価格を伏せた評価は、意向が上振れしやすい点に注意が必要です。
コンセプト評価では、以下の項目を5段階尺度で聴取するのが標準です。重要なのは、これらが並列の評価軸ではなく、それぞれ違う原因を診断しているという点です。
| 評価項目 | 何を診断しているか | スコアが低いときに疑うこと |
|---|---|---|
| 理解度 | そもそも内容が伝わっているか。他の全項目の前提 | コンセプト文が長い・専門的・情報過多。まず文章の問題を疑う |
| 新奇性 | 既存品との違いが伝わっているか | 「よくある商品」と見られている。差別化点の言語化不足 |
| 興味関心度 | 入口としての引きがあるか | ターゲットのニーズとずれている、または提示の順序が悪い |
| 魅力度 | ベネフィットが自分ごとになっているか | 便益が抽象的。「誰のどんな場面で」が描けていない |
| 信頼度 | 「本当にそうなの？」を越えられているか | 根拠・技術・実績の裏づけが提示されていない |
| 購入意向 | 総合的な受容度。判断の主指標 | 単独では原因が分からない。上の5項目とセットで読む |
1つのコンセプトを提示し、他と比べずに5段階で評価します。「市場に出せる水準か」を判定できるのが強みです。
複数のコンセプトを同時に提示し、順位づけや一対比較で選んでもらいます。「どれが一番か」が明確に出るのが強みです。
コンセプト調査でつまずくのは、実査ではなく解釈です。数字は出たが、それが良いのか悪いのか誰も判断できない――この状態を避けるための、3つの読み方をご紹介します。
「出せる水準か」×「どれを選ぶか」
絶対評価だけだと全案が中位に固まり、相対評価だけだと弱い中の1位を選んでしまいます。両方を同じ調査の中で取得し、掛け合わせて読みます。
◯ 「全案やり直し」という結論も出せる
スコアは絶対値では読めない
購入意向TOP2が40%。これは高いのでしょうか。単独では判断不能です。同じカテゴリーの過去案件や、既に売れている既存商品を同じ調査票の中で評価してもらい、社内の基準値を作ります。
◯ 既存品を「隠しコントロール」として混ぜる設計が有効
全体平均は、誰の意見でもない
全体では平凡でも、特定のセグメントには強く刺さっている案があります。全体平均だけで1案に絞ると、その層を丸ごと捨てることになります。
◯ ターゲットを定義してから比較する
コンセプト調査の効果は「良い案が分かる」ことだけではありません。開発プロセスそのものを前に進める力があります。
最も価値が大きく、最も出しにくい結論です。第三者のデータがあることで、社内の力関係に左右されずに中止・保留を決められます。
好みや声の大きさではなく、ターゲットの評価で選べます。落選した案の関係者にも説明がつく形になります。
6項目のどこが低いかで、修正すべきは訴求文なのか、便益なのか、根拠の提示なのかが分かります。捨てずに直せる案が見つかります。
「誰に一番刺さるか」がデータで見えます。開発の前提だったターゲットと、実際に反応する層がズレているケースは珍しくありません。
受容価格帯を把握することで、原価から積み上げた価格が市場感覚とどれだけ乖離しているかを確認できます。
「なぜ良いと思ったか」の自由回答は、そのままパッケージコピーや広告の素材になります。作り手の言葉より強いことがよくあります。
コンセプトをどう評価してもらうかによって、適した手法は変わります。文章や画像の提示で足りるならインターネットリサーチ、実物を見て・触って・試してもらう必要があるなら会場調査（CLT）――というのが基本の分岐です。
開発フェーズと調査手法のマッピング
定性で仮説をつくり、定量で検証する。この順序が基本
定量調査は「用意した選択肢の中での順位」しか教えてくれません。選択肢そのものが間違っている可能性を潰しておくのが、初期の定性調査の役割です。予算が限られる場合でも、少人数のデプスインタビューを挟むだけで、コンセプト文の質は大きく変わります。
コンセプト文・イメージボード・動画を提示して評価を得る手法。複数案を大規模サンプルで比較するのに最も適しています。
実物を伴う評価に用います。五感を通した評価や、実際に使ってみた後の評価は、画面越しでは絶対に取れません。
| インターネットリサーチ | 会場調査（CLT） | ホームユーステスト（HUT） | |
|---|---|---|---|
| 提示できるもの | 文章・画像・動画 | 実物（試作品・サンプル） | 実物を持ち帰って使用 |
| 向いている段階 | コンセプトの絞り込み・検証 | 実物ができた後の評価 | 使用後の満足・継続意向の確認 |
| 評価できる案数 | 1人あたり3〜5案程度（設計次第で拡張可） | 2〜4案程度 | 1〜2案 |
| サンプル数 | 数百〜1,000以上 | 1会場あたり50〜200程度 | 50〜150程度 |
| 期間の目安 | 2〜4週間程度 | 4〜6週間程度 | 5〜8週間程度 |
| 注意点 | 実物の質感・味は評価できない | 会場という非日常環境での評価 | 使用状況をコントロールできない |
← 横にスクロールできます
フェイス・コムが標準的にご提供する分析アウトプットを、サンプルでご紹介します。以下の数値はすべて架空のサンプルです
各案の6項目スコアを重ねると、案ごとの「かたち」の違いが一目で分かります。総合点の順位よりも、プロファイルの形状を読むことのほうが、次のアクションに直結します。
3コンセプト案の評価プロファイルSAMPLE
共働き世帯向け冷凍食品ブランド／インターネットリサーチ n=1,200／各項目 5段階のTOP2率（%）
読み取り例：A案は購入意向43%でノルム値38%を上回り、理解度も76%と高い。ただし新奇性31%が弱く、「わかるが目新しくない」＝既存品に埋もれるリスクを抱えています。一方B案は新奇性44%で3案中最高なのに、理解度58%・信頼度38%が足を引っ張って意向34%にとどまっている。これは「B案が負けた」のではなく「B案の伝え方が未完成」ということです。ここを取り違えると、最も伸びしろのある案を捨てることになります。
2つの軸を掛け合わせると、各案が置かれた状況と打つべき手がはっきりします。基準線には全体平均ではなく、過去案件から算出したノルム値を使うのが、フェイス・コムの標準です。
新奇性 × 購入意向の受容性マップSAMPLE
基準線＝同カテゴリー過去12案件のノルム値（新奇性32% / 購入意向38%）
右下の象限にある案を「不合格」として捨てるのは早計です。新奇性が高いということは、少なくとも「他と違う」と認識されているということ。理解度と信頼度が原因で意向が伸びていないなら、それは商品の問題ではなく説明の問題であり、書き直して再検証する価値があります。
全体スコアで1案に絞る前に、必ず層別で確認します。全体では負けている案が、狙うべきターゲット層では勝っている――このパターンは頻繁に起こります。
セグメント別の購入意向（A案 vs B案）SAMPLE
購入意向 TOP2率（%）／同一調査 n=1,200
読み取り例：全体ではA案43% vs B案34%でA案の勝ちに見えます。しかし層別で見ると、A案の強さは「共働き・子どもあり」層の61%に支えられており、「単身20〜34歳」ではB案47%がA案39%を明確に上回っています。もし主戦場を単身若年層に置くなら、全体平均でA案を選んだ瞬間に、狙うべき層を取りこぼすことになります。
PSM分析（Price Sensitivity Meter）は、価格について4つの質問を行い、その回答分布の交点から受容価格帯を導く手法です。原価から積み上げた価格が、市場の感覚とどれだけズレているかを確認できます。
聴取するのは次の4問：「①いくらから安すぎて品質が不安か」「②いくらから安い（お買い得）か」「③いくらから高いか」「④いくらから高すぎて買わないか」。
PSM分析による受容価格帯SAMPLE
A案（1食あたり）／n=1,200／各回答の累積構成比
読み取り例：受容価格帯は330〜410円、理想価格は約360円。想定売価400円は許容上限の410円に張りついており、価格改定の余地がほぼありません。このまま出すなら、内容量や付加価値で400円の納得感をつくるか、理想価格360円に寄せて数量で回収するか、いずれかを事前に決めておく必要があります。
なお PSM は「いくらまでなら払うか」を測る手法であって、その価格で何個売れるかは示しません。販売数量の予測には、購入意向や競合価格との併用が必要です。
複数のネーミング案について、想起しやすさ・読みやすさ・商品内容との一致度・好意度を比較します。
棚での視認性、商品カテゴリーの伝わりやすさ、ターゲット適合度を案ごとに比較。CLTでは実寸・棚什器での確認も行います。
6項目のうち、どれが購入意向を最も押し上げているかを定量化。改善の優先順位づけに使います。
機能・容量・価格などの組み合わせを提示し、消費者が何にいくら払う価値を感じているかを推定します。
「なぜ良い／良くないと思ったか」を分類。上市時のコピーやパッケージ表現の素材にもなります。
ブランド名を伏せて評価してもらい、中身そのものの競争力を確認します。CLT・HUTで実施します。
※ 本ページに掲載しているグラフ・数値は、分析イメージをご説明するための架空のサンプルデータです。
実際にご相談の多い活用シーンです。コンセプトがまだ荒い段階でも、むしろその方が打てる手は多く残っています。
「10案あるが、どれに開発費を投じるか決めたい」
まず全案を絶対評価にかけて水準に達しない案を落とし、残った案を相対評価で順位づけします。案数が多い場合は、1人あたりの提示数を制限したうえでローテーション設計を組み、回答負荷による精度低下を防ぎます。
「社内で意見が割れて決まらない」
コンセプトを提示したうえでネーミング案・デザイン案を評価します。「好き嫌い」ではなく「商品内容が伝わるか」「棚で目に留まるか」という機能面の評価軸を置くことで、議論が主観から離れます。
「原価から出した価格が、市場感覚と合っているか不安」
PSM分析で受容価格帯を把握し、想定売価との距離を確認します。価格提示あり／なしの両条件で購入意向を測ると、「価格が意向をどれだけ削っているか」も定量化できます。
「変えていい部分と、変えてはいけない部分を知りたい」
現行品と改良案を同一調査内で比較します。既存ユーザーと非ユーザーで評価が割れることが多く、「既存客が離れるリスク」と「新規が増える可能性」を天秤にかけた判断ができるようになります。
「そもそも誰の商品なのかが定まっていない」
幅広い層に評価してもらい、セグメント別の受容度から「最も刺さる層」を特定します。開発時に想定していたターゲットと、実際に反応する層がズレているケースは珍しくありません。
「結局いつも役員の好みで決まってしまう」
判断基準を事前に決め、第三者データで判定する流れを一度作ってしまうと、以降の開発案件でも同じプロセスが使えます。調査の副産物として、意思決定の型が社内に残ります。
インターネットリサーチ中心であれば6〜9週間程度、CLTやHUTを含む場合は10〜14週間程度が目安です。開発スケジュールの締切から逆算してご相談ください。
調査の目的と、「何点を超えたら次に進めるのか」という合格ラインを、実査の前に文書で確定します。過去案件のデータがあればノルム値として整備し、なければ既存商品を調査票に組み込む設計にします。このステップを飛ばすと、結果が出た後で基準の議論が始まり、調査が判断材料として機能しません。
提示するコンセプト文を、生活者が数秒で理解できる形に整えます。ここでの文章の質が、そのまま理解度スコアになります。社内文書のまま提示すると、コンセプトの実力が測れません。文言の推敲からご一緒します。
グループインタビューやデプスインタビューで、想定していなかった評価軸や引っかかりを拾います。少人数でも、コンセプト文の改善には大きく効きます。
提示順のローテーション、絶対評価と相対評価の組み合わせ、対象者条件、サンプル数を設計します。1人あたりの提示案数は、回答負荷を踏まえて設定します。
インターネットリサーチは割付の充足を見ながら進行。CLTは会場手配・調査員研修・サンプル準備、HUTは試作品の配送・回収を含めて運営します。
評価プロファイル、受容性マップ、セグメント別分析、価格分析、自由回答の分類などを実施します。
「直して再検証」となった案は、コンセプト文を改訂したうえで簡易的な再測定を行います。2回目は設計を流用できるため、コストと期間を大きく抑えられます。
何案まで評価できますか？
＋1人の回答者に提示できるのは3〜5案程度が現実的な上限です。それ以上になると回答負荷で後半のスコアが下がり、データが歪む可能性があります。案数が多い場合は、回答者ごとに提示する案を割り振るローテーション設計で対応します。この方式なら、10案以上でも1回の調査で評価可能です。
サンプル数はどのくらい必要ですか？
＋全体傾向の把握で300〜400、セグメント別に見たい場合は各セグメントで100以上を確保する形でご提案します。ローテーション設計を使う場合は、「1案あたり何人が評価したか」で必要数を計算する点にご注意ください。案数が増えるほど、全体のサンプル数も比例して必要になります。サンプリングの設計については、こちらの解説ページ → もご参照ください。
実物やパッケージがまだない場合はどうすればいいですか？
＋コンセプト文、イメージボード、簡単なラフ画、動画などで代替できます。ただし味・香り・触感・操作性は文章では評価できないため、実物ができた段階で会場調査（CLT）を挟む二段構えをおすすめしています。コンセプト段階で絞り込み、実物段階で最終確認するという流れです。
費用はどのくらいかかりますか？
＋手法・案数・サンプル数によって変わります。インターネットリサーチによるコンセプト評価であれば比較的抑えられ、CLTやHUTを含むと会場費・運営費・サンプル製造費が加わるため相応の規模になります。ご予算をお伝えいただければ、その範囲で最も判断に役立つ設計をご提案します。